Wat drijft de onderneming?
Wat drijft de onderneming?
Ondernemen met duurzame duw in de rug
Een bedrijf moet zich voortdurend aanpassen. De manier waarop dit gebeurt, heeft vaak niet het gewenste effect. Omdat de dagelijkse gang van zaken en manier van werken zelf ook steeds efficienter moeten zijn, gaan veranderingsprocessen vaak ten koste van unieke organische verbanden in het bedrijf en uiteindelijk van de uniciteit. Door universele veranderingsprocessen ' de beruchte blauwdruk die over elke organisatie wordt gelegd ' is het zelfs mogelijk aan verandering te beginnen zonder dat alle betrokkenen dezelfde gedachten en gevoelens hebben over het doel van de reorganisatie. Analyses en de daaropvolgende veranderingsoperaties zijn steeds vaker gebaseerd op gemiddelden die uiteindelijk dezelfde modellen, dezelfde strategieen, dezelfde doelen en dezelfde benchmarks opleveren. Deze gaan grotendeels voorbij aan de eigenheid van het bedrijf en worden in het bedrijf niet breed gesteund.
Het gevolg is dat bij veel medewerkers, van hoog tot laag, het gevoel ontstaat dat 'het allemaal nergens meer over gaat' of 'dat het alleen maar over geld gaat'. En zo gaat de fut eruit en wordt de moraal laag. In deze energiearme omgeving gaan de medewerkers meer voor zichzelf zorgen dan dat ze zich om het bedrijf bekommeren. Ze zetten de hakken in het zand wanneer er weer een extra inspanning wordt gevraagd. Een gedeelde Bedrijfveer kan hier verandering in brengen.
Veranderen of verliezen?
Wat is de essentie van een bedrijf? Meestal begint een onderneming met een groep mensen die de overtuiging hebben dat ze een visie delen waarop ze een succesvolle organisatie kunnen bouwen. Dat bouwen gaat gepaard met het maken van fouten en het ontdekken van mogelijkheden. Onderling hebben de partners aan een paar woorden genoeg. Belangrijke keuzen worden snel binnen de visie gemaakt en afgewogen tegen heldere doelstellingen, knopen worden gezamenlijk doorgehakt, de partners hebben immers hetzelfde doel voor ogen. En als ze dat niet meer hebben, scheiden de wegen zich vaak omdat een eenduidige visie belangrijker wordt gevonden dan onderlinge verhoudingen.
In dat geval is het voortbestaan van de onderneming, het willen blijven realiseren van het oorspronkelijke idee, belangrijker dan het vasthouden aan partnerschap. Te veel discussies leiden af, te veel wrijving is contraproductief en staat een gezonde ontwikkeling in de weg.
Bij veel familiebedrijven wordt dit adagium met verve gehanteerd. Juist hier zien we dat er gekozen wordt voor continuiteit. Dat kan betekenen dat voor noodzakelijke kennis buiten de familie wordt gekeken en bloedbanden niet vanzelfsprekend een plek binnen het bedrijf opleveren. Het adagium is 'Alles voor het bedrijf'.
Wanneer bedrijven groter worden en langer bestaan, slagen de mensen die er werken, van hoog tot laag, er steeds minder in de essentie vast te houden. Vaak zijn de oprichters allang buiten beeld en is het management over de jaren gestaag uitgebreid. De bedrijfsgeschiedenis verdwijnt aan de horizon en wordt daardoor niet meer meegenomen in de ontwikkelingen. De bestaansredenen van het bedrijf zijn gereduceerd tot het behalen van resultaat, zeker als er anonieme aandeelhouders zijn die elk moment hun bezit weer kunnen verkopen.
Bij zo'n onderneming ondervangt de leiding groeistuipen en tegenslagen met procedures. Voor elk probleem wordt een panklare oplossing aangedragen. Het oorspronkelijke managen vanuit een eigen idee wordt vervangen door het inkopen van universele managementideeen. De oorspronkelijke visie waarmee het bedrijf begonnen is, raakt buiten beeld en wordt vervangen door universelere visies uit de markt.
Dit proces gaat door totdat er alleen nog een romantische notie bestaat van hoe het bedrijf vroeger was, gepaard aan enkele historische feiten en het gevoel dat alles vroeger beter ging. Het personeel wordt ontevreden en de scherpte gaat eraf, tijd voor verandering. Dus wordt het bedrijf doorgelicht, veranderd en (kosten)efficienter gemaakt.
Iedereen kijkt naar boven
Omdat mensen wel voelen dat er iets moet veranderen, maar zelf niet in staat zijn richting te geven en motivatie op te brengen, ontstaat een grote behoefte aan leiderschap. Woorden als 'passie', 'betrokkenheid' en 'ondernemerschap' klinken in alle lagen van het bedrijf. Management en medewerkers worden gescreend, getraind en beoordeeld op de mate waarop ze leiderschap ontwikkelen en gebruiken. Het verlangen naar kostenbeheersing en efficientie stuurt ook dit proces. Er wordt geen tijd besteed aan inbedding, eventuele weerstand is al ingecalculeerd en wordt procesmatig afgekocht of weggewerkt. Personele wijzigingen moeten binnen het budget passen, kosten gaan boven kwaliteit.
Hierdoor raakt de energie die elke verandering opwekt, snel uitgeput en wordt nieuw en gewenst gedrag vervangen door oude gewoonten. Deze passen echter niet bij de nieuwe procedures. Dit leidt tot vermindering van de kwaliteit en flexibiliteit van de onderneming. Dus is het weer tijd voor verandering. De inmiddels bekende procedures worden weer in gang gezet en de onderneming raakt nog verder weg van haar oorspronkelijkheid. Iedereen kijkt naar boven, naar de top van het bedrijf en verwacht dat daar het verlossende woord van komt.
Naast veranderingen in organisatie en personeel wordt ook vaak de strategie tegen het licht gehouden. Strategieen zijn er om een bedrijf op koers te houden maar te veel en te vaak worden deze aangepast omdat de korte termijn prevaleert. Omdat de strategie steeds sneller resultaten moet opleveren, wordt het moeilijk een gekozen strategie vol te houden. Nieuwe strategieen stellen nieuwe eisen aan de organisatie en het is de vraag of de organisatie de kracht op kan brengen aan die eisen tegemoet te komen. Vaak zijn strategieen daarom niet echt nieuw of oorspronkelijk, maar afgeleiden van de te vervangen strategie of een kopie van een strategie uit de markt. Het gevolg is dat het bedrijf steeds verder af komt te staan van zijn ziel en dieper verstrikt raakt in een vicieuze cirkel van zich herhalende processen.
De Bedrijfveer als essentie
De boekenkasten staan vol met succesverhalen van ondernemers die het op 'hun' manier deden. Veel van die bedrijven zijn uitgegroeid tot grotere spelers of zijn nog steeds leidend binnen hun categorie. Andere bedrijven zijn verdwenen of spelen nog slechts een marginale rol. Ongetwijfeld hebben al die bedrijven tijdens hun bestaan een of meer veranderingen doorgemaakt. Waarom die bij het ene bedrijf wel en bij het andere niet goed uitpakken, is al langer een punt van onderzoek. Nikos Mourkogiannis' Purpose en The Living Company van Arie de Geus zijn exponenten van de zoektocht naar wat de onderneming drijft en steeds weer in stand houdt.
Wij zijn van mening dat duurzaam succes afhangt van de mate waarin iedereen in het bedrijf voelt en weet waar de onderneming voor staat en gaat. Wij zien dat dit collectieve besef van de betekenis van het bedrijf door rationalisering en standaardisering van processen op de achtergrondraakt. Volgens ons is dit echter de bindende en drijvende kracht van elke onderneming.
Deze kracht noemen wij de Bedrijfveer. Een bewust en actief gedeelde Bedrijfveer geeft de onderneming meer richting, medewerkers meer motivatie en de markt meer herkenning. Het opnieuw benoemen van deze ziel van het bedrijf is volgens ons de eerste taak van elk management dat het gevoel heeft dat het bedrijf behoefte heeft aan een nieuwe impuls. Als commissarissen, raden van bestuur en management eerst zelf voelen waar het bedrijf voor staat, kunnen ze hun Bedrijfveer eenduidig verwoorden en verspreiden. Bij het bepalen, benoemen en beleven van de Bedrijfveer is het daarom noodzakelijk eerst te onderzoeken in hoeverre alle bestuurslagen dezelfde mening delen over de betekenis van de onderneming. Het onderzoek toont tevens het kantelpunt in de organisatie, het punt waarop niet langer dezelfde inzichten worden gevoeld en gedeeld. Wij doen dit onderzoek in samenwerking met Motivaction.
De zin van het werk
De Bedrijfveer voorkomt dat ingrijpende beslissingen procesmatig worden genomen en geimplementeerd. De grotere bewustwording stelt niet alleen hogere eisen aan beslissingsprocessen, maar leidt ook tot het signaleren en accepteren van de consequenties.
Wanneer de bedrijfsleiding de Bedrijfveer deelt, zullen beslissingen begrijpelijk worden en bijdragen aan herkenbaar en integer leiderschap. Het samenbrengen van de Bedrijfveer, visie en strategie resulteert in een bedrijf met zelfvertrouwen en een duidelijke identiteit. Dit consequente handelen verhoogt het vertrouwen in de onderneming van alle belanghebbenden op de korte en de langere termijn. Bedrijven die de keuzen steeds vanuit hun Bedrijfveer maken, zijn over het algemeen zeer herkenbaar. Het zijn die bedrijven die na een succesvolle beginperiode een vaste plek in de markt hebben veroverd en deze onder alle omstandigheden weten vast te houden. Bij mondiale crises of andere plotseling veranderende omstandigheden worden deze bedrijven vaak minder geraakt en komen ze sneller weer op gang, simpelweg omdat iedereen de noodzaak tot handelen voelt en weet wat er gedaan moet worden.
Het delen van de Bedrijfveer is tevens de bron van de collectieve dialoog op de bedrijfsvloer en brengt meer collegialiteit in de onderneming. Werknemers in een bedrijf met een duidelijke Bedrijfveer weten beter waarom ze elke dag aan het werk gaan. Dat iedereen onderschrijft waar het bedrijf voor gaat en staat, geeft een gevoel van eenheid. Het maakt discussies inhoudelijk en scherp en creeert een grote betrokkenheid bij het bedrijf en iets wat veel leidinggevenden vandaag de dag 'passie' en 'zingeving' noemen.
Dit geeft een enorme impuls aan de productiviteit, omdat iedereen, van hoog tot laag, bewuster met het werk omgaat.
De Bedrijfveer stuurt niet alleen alle lagen in het bedrijf. Hoe dichter de visie en strategie tegen de Bedrijfveer aanligt, des te groter wordt de identiteit. Op den duur inspireert het bedrijf zelfs de markt waarop het opereert.
Door het toenemende gebruik van sociale media in de communicatie zijn de medewerkers meer dan vroeger bepalend voor de bedrijfsreputatie. Met een gedeelde Bedrijfveer zijn ze in staat de zin van hun werk te verwoorden en te delen. Dit leidt op de bedrijfsvloer tot een sterker geloof in de eigen dienstverlening en een beter product, dat met meer enthousiasme en zelfvertrouwen wordt aangeboden. Klanten voelen zich sneller thuis bij een gemotiveerde onderneming, waardoor hechtere relaties ontstaan. Deze relaties zijn de basis voor de marktreputatie van het bedrijf.Deze reputatie is niet alleen gestoeld op de prestaties van het bedrijf, maar wordt ook gevormd door wat de markt verder over het bedrijf weet. Die informatie loopt via de eigen communicatiemogelijkheden, maar minstens zo belangrijk is de uitwisseling van ervaringen in de sociale media. Wanneer de Bedrijfveer, in welke vorm dan ook, ook een herkenbaar onderdeel is in alle externe communicatie, zoals corporate en reclamecampagnes, is er sprake van totale en effectieve synergie.
De Bedrijfveer geeft gedeeltelijk antwoord op vragen over de zin van onze werk. Dat is iets waar we liever voor weglopen en van vinden dat het er niet langer toe doet. Niets is echter minderwaar. Zonder Bedrijfveer blijven we afwachtend naar boven kijken. Voor ondernemingen die de flexibiliteit willen opbrengen om duurzaam te groeien in deze competitieve en complexe tijd, is de Bedrijfveer van levensbelang. Wie ondernemerschap mist en betekenis zoekt, weet wat te doen.
Marlies de Ruyter de Wildt en Marcel Groen zijn door de Bedrijfveer gedreven eigenaren van ms-g. Hun bureau is actief op het snijvlak van organisatie, marketing en communicatie.
Bron: Het Financieele Dagblad, door Marcel Groen en Marlies de Ruyter de Wildt 20.02.2010
