War for Talent?
Traditioneel wordt in segmentatieonderzoek gekeken naar harde achtergrondkenmerken zoals leeftijd en geslacht. Dergelijke "harde" kenmerken staan veelal ook centraal in het werven en selecteren van kandidaten voor een vacature (o.a. opleiding en werkervaring). Door de toegenomen welvaart en individualisering zijn deze kenmerken echter minder verklarend voor gedrag en is het van belang ook te kijken naar dieperliggende waarden en drijfveren (de meer "zachte" factoren). Dankzij segmentatieonderzoek langs deze "zachte" lijnen zijn de drijfveren van doelgroepen inzichtelijker en kunnen doelgroepen gerichter worden aangesproken.
Het roer moet om
Het zijn spannende economische tijden en veel ondernemingen en organisaties moeten het roer omgooien. Voor het werven van nieuw personeel is dat onder de huidige ontwikkelingen in de economie en arbeidsmarkt niet anders. Om de gewenste koers te kunnen varen is het immers van groot belang dat de waarden en normen van nieuwe personeelsleden aansluiten bij de langetermijndoelen van de organisatie. Wat voor typen werknemers kan een organisatie het beste aannemen om een omslag mogelijk te maken? Om de juiste kandidaat te vinden, is het zonder enige twijfel nuttig om "de werknemer" eerder in het proces beter te leren kennen. Welke werknemers zijn te onderscheiden en wat zijn hun drijfveren? Hoe kan je deze werknemers bereiken en vervolgens ook bewegen? Het segmenteren, het onderscheiden van doelgroepen medewerkers, is hierin een elementaire stap. Het maakt het mogelijk om effectiever de meest geschikte kandidaten via de juiste kanalen te bereiken en te bewegen met de meest passende tone of voice, met slimme, effectieve en vooral stimulerende arbeidsmarktcommunicatie.
Zachte factoren zullen succesvolle recruitment gaan domineren
Door de vergrijzing gaat binnen enkele jaren een grote groep werknemers de arbeidsmarkt verlaten. Tegelijkertijd zijn er te weinig jongeren en tevens te weinig jongeren met de juiste opleidingen, om die uitstroom te compenseren. Hoewel de werkloosheid momenteel groeit, zijn hierdoor in veel gevallen niet de mensen met de juiste opleiding en achtergrond beschikbaar voor het vacatureaanbod. De zoektocht naar talent in de steeds kleiner wordende beroepsbevolking wordt daardoor een "war for talent". Tevens is het, door het steeds grotere aanbod van vacaturesites, social media en andere unieke webpagina’s met vacatures, steeds lastiger om te bepalen hoe arbeidsmarktcommunicatie moet worden ingezet om de juiste kandidaat te bereiken. Online, Offline, welke media en met welke boodschap? En als de juiste kandidaat gevonden is, dan is het vervolgens niet eenvoudig om deze kandidaat daadwerkelijk in beweging te krijgen. Werkzoekenden van nu hebben namelijk een minder actieve houding in hun arbeidsmarktgedrag en steeds meer een "kom maar naar mij toe" mentaliteit. Als zich vervolgens ook een generatiekloof voordoet tussen de werkzoekende en de werkgever, is het extra lastig om de werkzoekende op de juiste wijze aan te spreken. Het realiseren van een goede match tussen de zachte factoren van de organisatie en de zachte factoren van de werkzoekende wordt hierdoor steeds belangrijker. Het effectief benaderen van geschikte kandidaten op basis van deze zachte factoren wordt daarom een must. Dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan, want waar vind je vervolgens de juiste kandidaten en hoe kun je ze prikkelen?
Om succesvol te werven is het van belang de gewenste koers van de organisatie of de business unit scherp voor ogen te hebben en op basis daarvan te bepalen welke typen werknemers geschikt zijn. Een werknemerssegmentatie is daarbij een zeer nuttig en ook onvermijdelijk instrument. In het WorkLocus-model van Motivaction zijn vijf typen werknemers geïdentificeerd die ieder hun eigen kwaliteiten, behoeften, ambities, competenties en werkhouding hebben. Zo kunnen kandidaten voor een vacature niet alleen geselecteerd worden op basis van opleiding en ervaring, maar spelen ook de zachtere factoren zoals drijfveren en ambities al in een vroeg stadium een doorslaggevende rol in de selectie (en niet zoals gebruikelijk pas wanneer de kandidaat op sollicitatiegesprek komt of soms zelfs pas wanneer de kandidaat is aangenomen).
Vijf typen werknemers
1. Carrièregerichten
Deze werknemers zijn erg ondernemend en ambitieus. Ze jagen met name succes en status na en willen de top bereiken. Salaris, aanzien en uitdaging zijn belangrijk. Zij hechten ook waarde aan materiële zaken zoals een auto, laptop en telefoon van de zaak. Ze werken hard en zelfstandig, benutten kansen die op hun pad komen en durven risico’s te nemen. De in hun ogen ideale leidinggevende heeft een duidelijke visie op het bedrijf.
"The sky is the limit"
2. Maatschappijbewuste ontplooiers
Deze werknemers zijn leergierig en in veel gevallen bewust bezig met milieu en maatschappij. Voor hen is zelfontplooiing een belangrijk doel en ze werken het liefst voor een maatschappelijk verantwoord en internationaal bedrijf. Deze werknemers geven meer om beleving dan om materiële zaken. Teamwork en de balans tussen werk en privé is belangrijk voor de maatschappijbewuste ontplooiers.
"We are in it together"
3. Werkers om te leven
Dit zijn meer uitvoerende werknemers, die goed orders opvolgen, goed kunnen luisteren en doen wat zij moeten doen. Deze werknemers zijn minder ambitieus en zijn materialistisch ingesteld. Ze focussen met name op grote lijnen. Ze willen zeker zijn van werk in de toekomst. Privé (vooral vrije tijd) is belangrijk. Volgens hen is de ideale leidinggevende standvastig en integer.
"De baas moet mij vertellen wat ik moet doen"
4. Onafhankelijke creatieven
Deze werknemers hechten waarde aan vrijheid en hebben een kritische blik. Ze werken graag in een platte bedrijfscultuur en geven dan ook niet om hiërarchie. Ze zijn creatief en kunnen goed werken in chaos. Hun werk is hun hobby. De onafhankelijke creatieven staan positief ten opzichte flex-werken (bijvoorbeeld zzp’er, parttime, wisselen van baan of functie). Een nieuwe baan geeft weer een nieuwe dynamiek in hun leven.
"Ik hou van chaos"
5. Loyalen
Deze werknemers houden van structuur. Ze werken graag op vaste werktijden en hechten veel waarde aan een vast contract. Zij zijn zekerheidszoekers en nemen nauwelijks risico´s. Deze werknemers houden niet van veranderingen en vinden privé (vooral gezin) belangrijk. Ze zijn harde werkers en loyaal naar hun werkgever.
"Oost west, thuis best"
Recruitment op basis van WorkLocus
Door het gebruik van deze typologieën, kandidaat-segmenten, wordt het voor een organisatie veel gemakkelijker om de juiste kandidaten te bereiken en te bewegen. Ter illustratie een fictief voorbeeld: Een internationaal bedrijf waar vanouds veel carrièregerichten en onafhankelijke creatieven werken, wil sterker inzetten op maatschappelijk verantwoord ondernemen en verlangt bij het werven van nieuw personeel naar kandidaten die daar met hart en ziel aan willen bijdragen. De maatschappijbewuste ontplooier sluit goed aan bij deze ambitie.
Omdat dit bedrijf een nieuwe doelgroep wil aanspreken, moet een passende strategie worden ontwikkeld. De maatschappijbewuste ontplooiers bevinden zich met name in de stad, dus daar ligt het potentieel. Volgens deze werknemers zijn vakbladen (bijvoorbeeld de Intermediair) en landelijke dagbladen (de Volkskrant en Trouw) een goede manier om informatie over vacatures te vinden. De doelgroep is via deze media goed te bereiken. Om deze groep te prikkelen, is het van belang de leer- en groeimogelijkheden te benadrukken, alsook het maatschappelijke doel waar het bedrijf zich voor inzet en de rol van de kandidaat hierin. Mogelijkheid tot reizen naar het buitenland is een extra pullfactor.
Bij een "traditionele" (functiegerichte) manier van werven is het lastiger om gericht te communiceren naar de juiste doelgroep die vooral past qua waardenprofiel. Vaak worden sollicitanten immers uitgenodigd op basis van opleiding en/of werkervaring. De affiniteit met maatschappelijke issues wordt pas echt helder in een sollicitatiegesprek. Het werven van nieuwe medewerkers met behulp van de werknemerssegmentatie geeft al input voor de inhoud en richting van communicatie aan het begin van de wervingsactiviteiten. Zo kan voorkomen worden dat er veel "waste" ontstaat en er sollicitanten worden uitgenodigd die qua waardenprofiel niet passen bij de organisatie.
Leiderschap bepalend voor binding
Om het talententekort in de toekomst het hoofd te bieden, is het niet alleen belangrijk om op de juiste wijze geschikte kandidaten te bereiken, ook het binden van de huidige werknemers is van belang. Om werknemers optimaal te kunnen stimuleren, motiveren, boeien en binden, zijn effectieve HR-instrumenten nodig. Welke HR-instrumenten het meeste effect hebben en duurzame inzetbaarheid verwezenlijken, is afhankelijk van de drijfveren en werkhouding van de werknemer.
Ook hiervoor is het segmenteren van werknemers van belang. Een organisatie die een hoog percentage carrièregerichten in dienst heeft, heeft veel baat bij het opstellen van targets met daaraan gekoppelde bonussen om de werknemers te stimuleren en motiveren. Echter, wanneer een dergelijk instrument wordt ingezet binnen een organisatie met veel loyalen, raken de werknemers gedemotiveerd. Zij hebben liever zekerheid over het jaarinkomen dat zij zullen ontvangen.
HR-instrumenten alleen zijn echter niet voldoende. Ook de juiste manier van leidinggeven op dagelijks niveau bindt en boeit werknemers. Medewerkers kiezen namelijk, op basis van waarden, heel bewust voor organisaties om te gaan werken. Als ze vertrekken heeft dat echter vaak niet met de organisatie zelf te maken maar met o.a. "slecht" leiderschap. Met behulp van het WorkLocus-model krijgen leidinggevenden inzicht in de drijfveren, ambities en werkhouding van hun teamleden en kunnen zij vervolgens de juiste leidingstijl toepassen om het team te motiveren. In sommige gevallen zal een team voornamelijk uit één segment bestaan, waarbij de leidinggevende één duidelijke leidingstijl kan hanteren. In andere gevallen is er sprake van een zeer divers team en is stijlflexibiliteit van de leidinggevende gewenst. Voor leidinggevenden is het daarbij ook van belang hun eigen zachte factoren goed voor ogen te hebben, om een eventuele "gap" tussen de leidinggevende en zijn/haar team te kunnen overbruggen.
Een effectief HR-beleid is ook noodzakelijk wanneer een organisatie de koers wil omgooien. Kennis van de waarden en zachte factoren van het huidige personeel dragen bij aan de mogelijkheid om een passende strategie te ontwikkelen voor de gewenste verandering. Met het juiste beleid en de juiste instrumenten raken de werknemers niet ontbonden van de organisatie, maar varen ze mee in de nieuwe koers die de organisatie inslaat.
Het Mentality-model van Motivaction:
Motivaction International B.V. heeft een segmentatiemodel ontwikkeld waarmee vijf typen werknemers op basis van "zachte" kenmerken (onder andere ambities, behoeften, competenties) onderscheiden worden. Het Mentality-model van Motivaction, een uniek waarden- en leefstijlonderzoek dat een effectieve kijk geeft op doelgroepenindeling en benadering, ligt ten grondslag aan het WorkLocus-model. Jaarlijks wordt onder 1.250 Nederlanders de Mentality-test afgenomen. Aan een grote steekproef onder de beroepsbevolking van Nederland (n=1.359) zijn vervolgens stellingen voorgelegd met betrekking tot werk. Onderwerpen als loyaliteit, mobiliteit, competenties, kwaliteiten, wensen en behoeften stonden centraal. Ook dieperliggende waarden zijn onderzocht. Op basis van de uitkomsten kan een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen vijf typen werknemers. De test kunt u online doen: www.motivaction.nl/worklocus
Bron: YER VIZIER, door Ester Koot, januari 2012
