Bijna driekwart van de HR-professionals (71%) en bestuurders (73%) heeft de HR-processen binnen de organisatie gedigitaliseerd en medewerkers toegang gegeven tot e-HRM. Dit is een stijging van 456 procent ten opzichte van 2008. De laatste jaren stijgt het aantal medewerkers dat gebruikmaakt van digitale HR-systemen steeds sterker.

In 2015 was het nog voor slechts minder dan de helft van de medewerkers (46%) mogelijk om bijvoorbeeld salarisstroken online te raadplegen of digitaal verlof aan te vragen. Dit blijkt uit het jaarlijkse Benchmarkonderzoek van HR-dienstverlener Raet, dat dit jaar voor de tiende keer is uitgevoerd.

Efficiëntie, tijdwinst en snellere processen

Uit het onderzoek blijkt tevens dat e-HRM voor organisaties veel oplevert. Zo merkt meer dan de helft van de organisaties dat zij efficiënter werkt (55%), geen papier meer gebruikt (53%) en tijd wint doordat taken bij de medewerkers zelf komen te liggen (53%). Ook ervaren medewerkers een snellere doorlooptijd van hun aanvragen (51%) en zien organisaties dat de tevredenheid van medewerkers stijgt dankzij de komst van e-HRM (29%). Toch zien medewerkers nog voldoende verbeterpunten ten aanzien van de HR-afdeling. De zaken waar het volgens medewerkers momenteel aan schort, zijn het betrekken van hen in besluiten (42%), het luisteren naar hun ideeën (38%) en het adviseren over hun verdere loopbaan (34%). “We zien hier duidelijk dat het aandeel millennials binnen organisaties groot is. De drie genoemde factoren vindt deze doelgroep erg belangrijk”, vertelt Ester Koot van Motivaction. Daarnaast vinden medewerkers ook dat persoonlijke aandacht (31%) en het geven van het goede voorbeeld (26%) zaken zijn die meer opgepakt mogen worden door HR.

Martijn Messemaker, CHRO bij Raet: “Dat het aantal bedrijven dat gebruikmaakt van e-HRM zo ontzettend is gestegen, vind ik goed om te zien. Nu de oorspronkelijk repeterende taken van HR bij veel bedrijven in de lijn of zelfs bij een derde zijn belegd, is het voor de HR-afdeling mogelijk om zich te richten op haar rol bij strategische vraagstukken voor de organisatie. Hierbij is de data die verkregen wordt uit de e-HRM-systemen uitermate belangrijk. HR kan deze beschikbare data namelijk analyseren en doorgronden, en op deze manier de organisatie op hoger niveau adviseren over beslissingen op gebieden als strategische personeelsplanning, aantrekken en inzetten van de juiste mensen en kostenreductie. Daarnaast is het belangrijk dat HR de verbinding opzoekt met medewerkers. Uiteindelijk gaat HR natuurlijk over mensen.”

Bekijk ook

Raet HR Benchmark 2018

Bron: HR Praktijk, 24.04.2018

Sluit jouw aanbod, dienstverlening of werkgeverschap al volledig aan op de jongste generatie? Inmiddels bevinden de Gen Z’ers zich in grote getalen op de arbeidsmarkt en verdienen hun eigen geld, maar wat vinden zij eigenlijk belangrijk? Waar geven zij graag hun geld aan uit? Welke wensen hebben zij ten aanzien van een woning? Over welke thema’s maken zij zich zorgen? Hoogste tijd om Generatie Z in de spotlight te zetten en verder met hen in gesprek te gaan. Meer inzicht in de belevingswereld van deze jongeren creëert waardevolle kansen voor jouw organisatie.

Heb je voldoende kennis van deze doelgroep om bijvoorbeeld het bereik en het effect van jouw campagnes te optimaliseren? Kennen zij de voordelen van jouw merk en zijn ze tevreden met jouw product? In hoeverre zijn ze geïnteresseerd in jou als werkgever? Een hoop vragen waarbij marktonderzoek een belangrijk startpunt is. Leer hun belevingswereld kennen en integreer die met jouw marketingstrategie om beter aan te sluiten bij deze interessante en groter wordende doelgroep.

Ontdek bij ons de belevingswereld van Gen Z

We verzamelen veel cijfers op basis van kwantitatief onderzoek, maar we zien een groeiende behoefte om Gen Z’ers nog diepgaander te leren kennen door middel van kwalitatief onderzoek. Dit type onderzoek biedt de mogelijkheid om echt in gesprek te gaan met de doelgroep. We stellen ze vragen, zien ze live, horen ze praten en verkennen daarmee wat hen bezighoudt.

Jouw organisatie heeft de kans om in het najaar van 2023 te participeren in een kwalitatieve deep dive onder Gen Z. Neem deel aan dit multiclient onderzoek met een thema dat voor jullie relevant is.

Wat is een multiclient deep dive onder Gen Z?

Dit najaar organiseren we een kwalitatieve multiclient onder jongeren van 16-25 jaar. Meerdere organisaties kunnen aan dit onderzoek deelnemen, waardoor het een laagdrempelige en kostenefficiënte manier is om inzicht te krijgen in deze interessante doelgroep.

Hoe ziet de deep dive eruit?

• Dinsdag 31 oktober organiseren we een kwalitatieve multicliëntonder jongeren in de leeftijd van 16-25 jaar.
• We gaan in gesprek met 18 Gen Z-ers in de vorm van 9 duogesprekken
• We spreken over het dagelijks leven, drijfveren, werk, dromen en maatschappelijke zorgen. Deze uitkomsten delen we met alle deelnemers van de multiclient.
• Deelnemende organisaties brengen daarnaast een specifiek thema in waarover we in gesprek gaan met de doelgroep. De resultaten van dat specifieke thema koppelen we alleen aan de betreffende organisatie terug.
• De resultaten zijn beschikbaar op 30 november.

Wat levert zo'n deep dive op?

Door meer inzicht te hebben in onderwerpen als opleiding, hobby’s, wonen, werken, relaties, én jouw eigen specifieke thema, speel je beter in op de wensen en behoeften van deze doelgroep en sluiten jouw beleid, marketing en/of communicatie nóg beter aan. 

Meedoen?

Ben je geïnteresseerd in deze deep dive? Download dan het onderzoeksvoorstel via onderstaand formulier. Hier lees je meer over het onderzoek.

De deadline om in te schrijven voor deelname aan deze editie is inmiddels verstreken. Mail vragen over deelnemen aan de volgende editie naar Ester Koot, of Loes Kleijngeld, .

Let op, er is ruimte voor maximaal drie deelnemendepartijen, dus wees er snel bij.

Hoe zorg jij er als HR-professional voor dat talent voor jouw organisatie kiest? In deze krappe arbeidsmarkt valt de keuze vaak op het schrijven van aansprekende vacatures en deze breed verspreiden voor een zo groot mogelijk bereik.

Maar eigenlijk is dat schieten met hagel. Je publiceert een algemene tekst, of lanceert zelfs een hele campagne, die bij veel mensen terecht komt en vervolgens niemand echt raakt. Hartstikke zonde, want zo loop je als organisatie veel potentiële werknemers mis.

Ik ben ervan overtuigd dat het beter is om je te richten op een kleiner publiek. Door te kiezen voor een specifieke doelgroep kun je jouw communicatie volledig op hen afstemmen. Als je het ‘haakje’ te pakken hebt, is de kans groot dat de juiste persoon zich aangesproken voelt. Het gaat over hen! In deze blogserie laat ik je graag zien waarom zo’n gedifferentieerde aanpak werkt en hoe je richting geeft aan jouw HR-strategie. We beginnen bij het begin, met het bepalen van een doelstelling en de doelgroep.

Meten is weten

Doelstellingen vormen het fundament van een goede strategie. Je hebt ze nodig om achteraf te meten of je met jouw plan de juiste resultaten hebt behaald. Wat geschikte doelstellingen zijn hangt af van de organisatie, ze moeten aansluiten op waar jullie met zijn allen heen willen. Ligt er bijvoorbeeld een plan om in de komende twee jaar meer opdrachten af te ronden? Dan is het logisch om je te richten op het aannemen van nieuwe mensen.

Een goede manier om meetbare doelen op te stellen is via de SMART methode: doelen die specific, measurable, achievable, relevant en time-based zijn. Je kunt daarbij denken aan:

• Het percentage van het aantal openstaande vacatures dat binnen de deadline van een maand vervuld wordt verhogen. Hierbij is een 0-meting nodig, anders kun je niet bepalen of het percentage verbetert.
• Het aantal medewerkers dat hun jaarlijkse doelen haalt vergroten. Ook hiervoor gebruik je een 0-meting, hoeveel mensen halen dit jaar hun doelen en loopt dat percentage op?
• Het percentage verhogen van het aantal medewerkers dat aangeeft tevreden of zeer tevreden te zijn met de bedrijfscultuur tijdens het jaarlijkse werkbelevingsonderzoek. Het hangt er hier wel vanaf hoe vaak jij zo’n onderzoek uitvoert en welke vragen je daarin stelt.

Van wat naar wie

Als de doelen zijn opgesteld, kun je gaan kijken naar de mensen die je nodig hebt om ze te bereiken. Wie heb je al in huis en wie zou je moeten aantrekken? Op welke doelgroep moet jouw arbeidsmarktcommunicatie zich richten?

Misschien krijg je op dit moment maar 3 of 4 reacties op een vacature. Je kunt dan denken dat een vernauwing van je doelgroep zorgt voor nog minder sollicitaties, maar specifieker zijn over wie je wilt bereiken heeft juist het tegenovergestelde effect. Door inzichtelijk te maken welke mensen bij jouw organisatie passen, wat hun drijfveren zijn en wat ze verwachten van een werkgever kun je communicatie-uitingen precies op hen afstemmen. Je stopt zo minder moeite in het bereiken van zoveel mogelijk mensen en verlegt de focus naar zaken die ervoor zorgen dat jij als werkgever opvalt bij het juiste publiek.

De campagne van Cordaan vind ik een mooi voorbeeld dat laat zien hoe je gedifferentieerde communicatie in kan zetten. Alle posters zijn qua opmaak vergelijkbaar en herkenbaar, maar de tekst verschilt per groep die de organisatie wil bereiken. Zo spreekt Cordaan mensen aan die op zoek zijn naar carrièremogelijkheden in de zorg, maar ook verpleegkundigen die meer waarde hechten aan persoonlijk contact.

Je hoeft bij het bepalen van je doelgroep dus ook niet te kiezen voor één groep, er kunnen meerdere segmenten zijn die goed bij jouw organisatie passen. Om te achterhalen welke mensen dat zijn is onderzoek een goede uitkomst. Wij kunnen je helpen om door middel van marktonderzoek en strategie ontwikkeling samen jou je HR-communicatie naar een hoger niveau te tillen. Wil je liever zelf je doelgroep bepalen? Houd dan rekening met de volgende dingen:

• Ga op zoek naar de drijfveren van jouw doelgroep en spreek hen daarop aan.
• Denk niet alleen aan de ‘standaard’ arbeidsvoorwaarden. Wees onderscheidend. Soms maakt iets kleins een groot verschil.
• Verplaats je in jouw ideale kandidaat. Hoe beleeft hij of zij de employee journey? Wat kun je daarin betekenen als werkgever?

Wil je meer weten over het opstellen van een HR-strategie of ons arbeidsmarktonderzoek? Neem dan contact op met Ester Koot.

Organisaties willen in alle opzichten succesvol zijn en met bevlogen personeel iets moois neerzetten. Het is daarvoor belangrijk om tevreden, gezonde en gemotiveerde medewerkers te hebben die wendbaar en flexibel zijn. Medewerkers die positieve energie en zelfvertrouwen uitstralen, die verantwoordelijkheid in hun werk laten zien en net dat beetje extra geven. Kortom: medewerkers die eigenaarschaptonen! Het stimuleren van eigenaarschap vereist een nieuwe aanpak van leidinggevenden. Welke? Dat wordt duidelijk in onze EigenaarschapScan.

Met dit instrument tonen we aan hoe en in welke mate er eigenaarschap is binnen de organisatie. Voelen werknemers de eagerness en verantwoordelijkheid om het beste uit zichzelf te halen? En maakt de organisatie dat ook mogelijk voor hen? Waar liggen verbeterpunten als het gaat om eigenaarschap? Het uiteindelijke doel is om input te krijgen om de performance van de medewerker en daarmee de organisatie tot een hoger plan te tillen.

De scan is ontwikkeld op basis van deskresearch en kwantitatief onderzoek naar het begrip eigenaarschap. Dit onderzoek heeft Motivaction uitgevoerd in samenwerking met Performance Matters.

Waar gaat eigenaarschap over?

Eigenaarschap is een breed begrip, maar voor ons heeft het vooral te maken met verantwoordelijkheid nemen, verantwoordelijkheid krijgen, afspraken maken, nakomen en echt een bijdrage aan de organisatie leveren. Voelt de medewerker zich 'eigenaar' in de rol die hij heeft in de organisatie en laat hij dit zien in de dagelijkse praktijk? Leidt dit tot de resultaten die verwacht worden en er toe doen?

Neemt iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid? Wordt er goed samengewerkt? Zijn werknemers oplossingsgericht? Worden medewerkers gestimuleerd in hun werk? De scan geeft direct inzicht in de punten die voor jou of jouw team verbeterd kunnen worden. Waar liggen mogelijke actiepunten? Er worden suggesties gedaan om concreet met het verbeterpunt aan de slag te gaan.

(klik op de afbeelding om deze te vergroten)

Hoe werkt het?

Het duurt ongeveer 5 minuten om de scan in te vullen. Er zijn twee manieren om deze te gebruiken:

• Als individuele werknemer, waarbij je een individuele terugkoppeling krijgt en als organisatie, waarbij je een analyse op organisatie- of teamniveau teruggekoppeld krijgt. Daarnaast is het mogelijk om een onderzoek naar eigenaarschap op maat te laten uitvoeren.
• In beide gevallen is anonimiteit van medewerkers gewaarborgd. Je geeft aan of je de resultaten wilt ontvangen door middel van het invullen van je emailadres. Jij bent de enige die de resultaten ziet. Ook werkgevers, (HR-)managers, directeuren of leidinggevenden kunnen hun werknemers via onze tool verzoeken de scan in te vullen. Dit is eenvoudig en volledig zelfstandig uit te voeren. We leiden je door alle stappen heen, tot je uiteindeljk de resultaten per afdeling of van de hele organisatie ontvangt. 

Wat levert het op voor jouw organisatie?

Een individuele werknemer krijgt na het invullen van de scan een persoonlijke terugkoppeling in de vorm van een PDF-bestand. Per factor is te zien wat de score van de werknemer is ten opzichte van een landelijk gemiddelde en op welke wijze hij of zij belangrijke aspecten kan aanpassen in het werk of in de organisatie.

De uitkomst van de EigenaarschapScan op organisatie- of teamniveau is een ‘foto’ van de organisatie met een score voor eigenaarschap afgezet tegen een landelijk gemiddelde. In een rapport wordt duidelijk op welke factoren verbetering mogelijk is om de mate van eigenaarschap te verhogen binnen de organisatie. Daarnaast wordt een tabellenoverzicht in Excel opgeleverd met de scores per factor.

Onderzoek naar eigenaarschap onder de Nederlandse beroepsbevolking

Motivaction heeft onderzoek gedaan naar eigenaarschap onder de Nederlandse beroepsbevolking. Download voor meer informatie de factsheet of neem contact met ons op.

Lees ook:

• De 8 factoren van eigenaarschap

Er gebeurt veel op de arbeidsmarkt. Nieuwe generaties komen de werkvloer op, er is krapte en de wensen en verwachtingen van veel werknemers gaan verder dan een goed salaris en een leuke werksfeer. Hoe ga je daar als werkgever goed mee om? Om antwoord te geven op die vraag, en meer, schoof onze HR-expert Ester Koot aan bij New Business Radio.

"We krijgen veel vragen vanuit werkgevers die zeggen dat ze hun doelgroep moeilijk kunnen bereiken, of die stellen dat hun organisatie een vergiet is waarbij werknemers via de achterdeur naar buiten lopen", aldus Ester Koot. "Het is steeds moeilijker om deze krappe arbeidsmarkt."

Er zijn manieren om die uitdaging aan te gaan, stelt Ester in haar gesprek met Folkert Tempelman. "Op de eerste plaatst moet je goed kijken naar je doelgroep. Wie heb je in huis? Wie wil je in huis halen? Wat zijn de toekomstplannen, en wie past daarbij?" Ze voegt toe dat je daarbij niet moet focussen op harde, sociodemografische kernmerken maar dat juist de zachte waarden hierbij belangrijk zijn. 

Ook bij het aantrekken van nieuw talent is die aandacht op waarden belangrijk. Ester: "Als je de HR-communicatie heel smal maakt, tref je alleen je doelgroep. Je kunt heel massamediaal communiceren en dan heel veel mensen bereiken maar niet aanspreken, of een gerichte aanpak kiezen waarmee je net die doelgroep triggert die echt bij je past."

Wil je weten hoe Ester de waarden van werknemers in beeld brengt en hoe ze aankijkt tegen het aannemen van Gen Z'ers? Luister dan het hele gesprek terug.

Bron: New Business Radio, 10.03.2020

Flexwerk Onderzoek 2021 onder intermediairs, werkgevers én flexkrachten toont aan:

‘Flexwerker wil niet beschermd worden’

Rotterdam - Een minderheid van de flexwerkers (12%) ziet alleen maar nadelen aan flexibel werken. Zo blijkt uit het Flexwerk Onderzoek 2021 naar de ervaringen en toekomstverwachtingen van flexwerk in opdracht van Brisker Group. De meerderheid van de ondervraagde flexwerkers (53%) ziet de flexibiliteit van flexwerken als belangrijkste voordeel. Toch zijn zowel de WAB als de adviezen van de SER erop gericht de flexwerker zoveel mogelijk in bescherming te nemen. Terwijl de flexwerker zelf lang niet altijd beschermd wil worden in de mate die de overheid voorstelt.

De huidige bevolkingsgroep bestaat voor een aanzienlijk deel uit medewerkers die behoren tot generatie X, hier gedefinieerd als de generatie geboren tussen 1965 en 1980. Dit zijn werknemers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel en een flexibele houding. Ze zijn (soms te) zelfstandig, gericht op persoonlijke ontwikkeling en kwaliteit, maar ook bescheiden en introvert. Hoe zien ze zichzelf als werknemer, wat verwachten ze van hun carrière en hoe zorg je – als je dat wilt – dat je ze bij je houdt?

Ester Koot, senior research consultant Motivaction

Probleemoplossend en loyaal

Vragen we generatie X wat hun sterke kanten zijn als werknemers, dan noemen ze vooral hun probleemoplossend vermogen. Maar liefst 48% van de werknemers kent zichzelf deze kwaliteit toe. De millennial vindt zichzelf op dit punt met 29% minder uitgesproken krachtig. Babyboomers komen wat dit betreft in de buurt van generatie X met 43%. Andere eigenschappen die generatie X zichzelf in ruime mate toekent als werknemer zijn: loyaliteit (38%), doorzettingsvermogen (31%) en samenwerken (32%). De zichzelf toegekende eigenschappen die in positieve zin significant verschillen ten opzichte van millennials en babyboomers, zijn zelfkennis en omgaan met kritiek (14%) en aandacht voor details (21%).

Komen deze verschillen door hun leeftijd of de levensfase waarin zij zich bevinden, of door hun opvoeding en de tijd waarin ze zijn opgegroeid? Deze vraag komt bij iedere beschrijving of mening over generaties naar boven. Generatie X is in vergelijking met voorgaande generaties veelal opgevoed met uitstekende voorzieningen. Ze kregen gelijke kansen, vrijheid en keuzes qua opleiding en veel stimulans van hun ouders om iets relevants en ‘goed voor later’ te gaan doen.

Should they stay or should they go?
Sterk samenhangend met hun leeftijd bestaat deze generatie uit werknemers die redelijk - hoewel misschien tijdelijk - gesetteld zijn met een vast contract. 72% van generatie X heeft een contract voor onbepaalde tijd, ten opzichte van 49% van de jongere generatie werknemers.

Toch is ‘gesetteld’ het verkeerde woord om ze te beschrijven, want juist in deze generatie begint het onrustige gevoel van ‘stay or go?’. Ze zijn graag loyaal aan hun werkgever maar zo rond de leeftijd van 45 gaan mensen nadenken over de steeds langer wordende werkzame periode die nog voor hen ligt. Blijven ze in het warme bad van hun huidige werkgever, of is dit het moment om nog een – misschien wel – laatste stap te maken in hun carrière? Deze onrust zien we ook terug in de kenmerken van deze generatie: 42% overweegt soms tot zeer vaak om te stoppen met hun huidige werk, meer dan hun oudere babyboom-collega’s, waarbij dit 36% is. Van deze generatie X-werknemers die soms al met een been buitenstaan, zegt ruim 50% dat ze ander werk bij een andere werkgever overwegen en bijna eenderde geeft aan totaal iets anders te willen gaan doen. De wensen en behoeften die in deze overweging een rol spelen zijn divers. Zij willen zichzelf verder ontplooien (29%), uitdaging zoeken (31%), een leukere baan vinden (29%) of vinden het gewoon tijd voor wat anders (39%). Anderen zijn vooral onzeker of zij hun baan kunnen behouden (19%).

Hou ze betrokken en aligned
Of generatie X-werknemers een tweede carrière binnen of buiten hun huidige organisatie maken, hangt ook af van de aandacht die de werkgever biedt. Om ze te behouden is het van essentieel belang om deze waardevolle medewerkers betrokken en aligned te houden. Om effectief HR-beleid en communicatie te ontwikkelen voor de Generatie X-medewerkers, moeten managers en HR-adviseurs – naast met factoren als opleidingsniveau en functietype – rekening houden met de drijfveren van werkenden en de levensfasen die zij doorlopen. Differentiatie is hierbij van groot belang: wat de ene generatie X-medewerker ziet als een opsteker of verrijking in het werk – bijvoorbeeld het volgen van een cursus of opleiding die wat verder van het huidige werk afstaat – ziet een ander dat juist als demotiverend en maakt het hem of haar onzeker over de huidige baan. Binnen deze generatie zien we veel leidinggevenden, die in staat zijn om mede vanuit die rol een brug te slaan tussen millennials en babyboomers. Geef hen het vertrouwen, de middelen en verantwoordelijkheden om dit zo goed mogelijk te doen. In de communicatie naar de werknemers toe is een aanpak op maat en respectvolle benadering van groot belang. Vaak zijn juist de medewerkers die het minst hard roepen het meest geholpen met wat extra aandacht vanuit de leidinggevende of HR-afdeling. Tot slot is het verstandig om te accepteren én te respecteren dat iemand - die er echt voor kiest een tweede carrière buiten de deur voort te zetten - te laten gaan. Het is goed mogelijk dat je uiteindelijk beide partijen daar een groot plezier mee doet.

Aan de hand van de Motivaction Mentality meting 2016.

Bron: VNAB, mei 2017

Het is druk in menig kantoor, want er lopen op dit moment vier generaties over de werkvloer. Dat kan voor wrijving zorgen, of juist voor mooie nieuwe inzichten. Deze groepen verschillen namelijk in hoe ze zijn opgegroeid en wat ze van hun werk verwachten. De praktijkervaring van de babyboomers versus de digitale vaardigheden van Generatie Z, elke groep heeft een eigen kijk op de werk-privébalans en ze vinden andere dingen belangrijk in hun baan.

Om goed met al die generaties om te gaan moet je weten wie wat vindt, wat hen drijft en hoe je het best met ze kunt communiceren. Voor baby boomers, Generatie X en millennials is dit inmiddels wel bekend. Maar hoe zit het met Generatie Z?

Een pragmatische houding

De jongste groep werknemers is opgegroeid in de economische crisis, en dat is terug te zien in hun houding nu.

“Ik heb vier bijbanen, snackbar, aardappel rooien, tulpen plukken, wortels oogsten. Het hele jaar door doe ik van alles en nog wat.”

Ze hebben van huis uit meegekregen, of zien om zich heen, dat het belangrijk is om al vroeg te bouwen aan een zekere toekomst. Daar handelen ze dan ook naar. Dat komt deels door hun ouders:

“Mijn moeder stopte met zakgeld geven, dus toen moest ik wel gaan werken.”

Maar zoals we in ons eerdere artikel over de prestatiedruk op Generatie Z al schreven, zijn niet alleen externe factoren de oorzaak van deze levensstijl van de jeugd. Ze stellen forse verwachtingen aan zichzelf en streven allemaal op hun eigen manier naar een hoger doel. Sommigen denken bijvoorbeeld bij het kiezen van een studie al na over de toekomst, en hebben daarvoor een uitgebreid plan.

Werken, maar waar?

Generatie Z realiseert zich dus veelal goed dat een baan, en de juiste voorbereiding daarop, hun verder gaat brengen. Wat ze vaak nog niet weten is waar ze dat werk willen doen, en wat hun ideale ‘grote-mensen-baan’ is. De hoeveelheid aan mogelijkheden levert soms zelf stress op, want eenmaal een richting gekozen betekent dat je ‘vast’ zit. Dat is juist niet wat Generatie Z wil!

Hier wordt een scheiding zichtbaar tussen de verschillende soorten Gen Z’ers. Er is een groep die al zekerder is van zichzelf, en ook al redelijk goed weet welke richting zij later op willen gaan. Daar tegenover staan de jongeren die het werkende leven nog als verre toekomst zien, en die liever stap voor stap kijken naar wat zij over vijf of tien jaar doen. Ze richten zich nu op hun studie en houden zich niet echt met werken bezig, dat komt later wel.

Wat Generatie Z wel weet: het moet anders dan hun voorgangers. Waar millennials veel werken met flexcontracten en om de zoveel jaar op zoek gaan naar een nieuwe baan, wil de jongere generatie liever zekerheid in hun werk. Dat uit zich voor hen in de voorkeur voor al op jonge leeftijd een vast contract, duidelijke afspraken over promoties en een concrete taakomschrijving. Of ze beginnen hun eigen bedrijf, waardoor ze de touwtjes zelf in de hand hebben.

Ondanks hun hang naar vastigheid wil Generatie Z tegelijkertijd vrij zijn: zelf hun dagen invullen, eigen werktijden bepalen en op vakantie wanneer het hen uitkomt. Belangrijke punten om rekening mee te houden als werkgever of collega.

#goals

Ook in het type baan dat Gen Z’ers zoeken en de verwachtingen die zij van hun werk hebben, zien we onderling verschil. Kort gezegd kun je deze groep opdelen in twee soorten: idealisten en materialisten.

De idealisten hechten meer waarde aan duurzaamheid en het verbeteren van de maatschappij. Zij vinden dat de merken die je gebruikt veel zeggen over je identiteit, en scharen zich dan ook graag achter die organisaties die het volgens hen goed doen.

“Merken als Tesla en Tikkie zorgen echt voor vernieuwing en die maken de wereld een stukje slimmer.”

“Shell is echt een no go, vreselijk. Zij zijn verantwoordelijk voor 3% van de CO₂-uitstoot.”

Voor werkgevers zijn deze normen en waarden van de jonge generatie van groot belang. Als je deze idealisten als werknemer aan je wilt binden, zul je rekening moeten houden met hun verwachtingen en daarop moeten aansluiten met jouw verhaal.

Materialisten kiezen niet zozeer voor een betere wereld, maar richten zich op een beter leven voor henzelf. Ze vinden geld en status belangrijk, en hechten vooral waarde aan een baan die genoeg betaalt voor een luxe leven. Hoewel zowel de idealisten als de materialisten op zoek zijn naar een goede werksfeer, is de laatste groep daarnaast vooral bezig met hun imago en de merken die daar bij horen.

“Echte merken zijn Louis Vuitton, Prada, Moncler. Als je iemand ziet die dat aan heeft denk je wel: wauw die heeft het goed voor elkaar. Als ik het geld zou hebben, dan is de PC Hooftstraat van mij.”

“Living the American dream, jetski’s, veel vrouwen om je heen. Genieten van het leven door tijd en geld te hebben, dat is belangrijk.”

Op welke Generatie Z richt jij je?

We hebben het al eerder gezegd, maar ook wat betreft werkbeleving is er niet één soort Generatie Z. Het zijn jongeren die verschillen in wat ze verwachten, wat ze belangrijk vinden en waar ze naar op zoek zijn.

Wel zien we duidelijke groepen binnen deze generatie ontstaan: gaan ze voor de maatschappelijke impact, of zie ze de effecten van het werk liever in hun eigen portemonnee? Op welke groep jij je als werkgever ook richt, zorg ervoor dat jouw communicatie en HR-strategie zich aansluit op de belevingswereld van die doelgroep.

Wil je meer weten over Generatie Z op de arbeidsmarkt? Neem contact op met Sanne Audenaert of Ester Koot.

Combineer goede vintage jeans met limited edition sneakers en je OOTD is helemaal on fleek. Heb je weinig begrepen van de voorgaande zin? Dan behoor je waarschijnlijk niet tot Generatie Z. Als het aankomt op kleding en mode doen deze jongeren helemaal hun eigen ding.

Gen Z draagt namelijk vaker merkkleding dan millennials en ontleent ook meer status aan de outfits die in hun kast hangen. Maar dat is niet het hele verhaal. Want ook op het gebied van mode kunnen we de huidige tieners en twintigers niet generaliseren. Dus hoe zit het echt met Generatie Z, gaan ze alleen voor de duurste merken of shoppen ze net zo graag in de ‘gewone’ winkelstraat?

Duur versus duurzaam

Er is duidelijk verschil tussen de manieren waarop Gen Z’ers (1996 – 2010) shoppen en welke kleding hun voorkeur heeft. Wij zien een groep met een materialistische insteek, en hun idealistische tegenpolen.

De meer materialistische groep hecht aan mooie, dure spullen en wil dit graag showen. Ze kijken op naar rolmodellen die leven in luxe en rijkdom en zouden het liefst hun hele kast vullen met dure merken.

“Echte merken zijn Louis Vuitton, Prada, Moncler. Als je iemand ziet die dat aan heeft denk je wel: wauw die heeft het goed voor elkaar. Als ik het geld zou hebben, dan is de PC Hooftstraat van mij.”

Voor veel van hen is die begeerde PC Hooftstraat echter nog iets te hoog gegrepen, dus moeten ze sparen voor een echt fashion piece. Want nepkleding kopen is voor deze jongeren not done: het gaat om status, en dat behaal je niet met een namaak exemplaar.

Aan de andere kant van het spectrum staan de idealistische jongeren. Voor hen draait mode om het maken van duurzame keuzes en het samenstellen van hun eigen stijl met tweedehands opties. Je zult hen dan ook niet snel vinden in de grote ketens, maar eerder in vintage winkels en op hippe kledingmarkten zoals in de Amsterdamse IJhallen.

 “Merkkleding speelt geen rol, liever ga ik in een tweedehands winkel snuffelen, dan heb je echt iets unieks en het is nog duurzaam ook.”

Ondanks deze tegenstellingen zijn Gen Z’ers het op modegebied ook over iets eens. Je kunt beter dure spullen kopen dan je slag slaan bij een goedkope winkel als de Primark of de H&M. Voor de materialisten draagt dure kleding bij aan de eerdergenoemde status, en idealisten zien het kopen van betere kwaliteit als beter voor het milieu.

 “Ik ben steeds meer bezig met sparen zodat ik een duur en kwalitatief goed merk kan kopen dan dat ik naar de H&M ga en iets goedkoops koop.”

Je bent wat je draagt

Voor de een gaat kleding dus om luxe, voor de ander om het uitdragen van een milieuvriendelijke levensstijl. Daarnaast zien we ook tussen de redenen waarom Gen Z’ers voor een bepaald kledingstuk kiezen een duidelijk verschil. Welk merk je draagt zegt voor hen veel over wie je bent.

“Dat Balr. draag ik echt niet, ik wil me echt niet identificeren met de mensen die dat dragen.”

En ben je dan iemand die graag op wil vallen met een unieke outfit, of sluit je je liever aan bij de rest? Er zijn jongeren die kleding kiezen waarmee ze kunnen sleutelen aan hun eigen stijl, ze willen graag anders zijn dan de rest.

 “Ik wil niet meegaan met een hype, dan voel ik me net een schaap. Ik zoek liever mijn eigen dingen uit.”

Maar ook hier komen de tegenstellingen tussen de jongeren weer naar voren, want voor elke Gen Z’er die graag opvalt is er een die liever gewoon meedoet met de rest.

 “In mijn dorp draagt iedereen hetzelfde, daar wil je niet opvallen. Dan gaat iedereen het over je hebben.”

Merken van de toekomst

Ze zijn nog jong, en met hun beperkte budget zal je ze vast nog wel eens tegenkomen in de winkels van de goedkopere kledingmerken. Maar als Generatie Z een onbeperkt budget had, kochten ze het liefst de high end fashion storesóf de beste vintage winkels helemaal leeg. Kledingmerken zullen hier in de toekomst rekening mee moeten houden, als ze deze jongeren aan zich willen binden. Ga je voor duurzaamheid, of wordt jouw merk het nieuwe statussymbool?

Wil je meer weten over Generatie Z en hun shopgedrag? Neem dan contact met ons op.

De Zweedse tiener én Persoon van het Jaar 2019 Greta Thunberg is zo ongeveer het boegbeeld van Generatie Z. Haar hele generatie heeft mede daardoor het stempel van wereldverbeteraars, die met hun klimaatprotesten en duurzame houding onze aarde nog kunnen redden. Maar klopt deze schets van Gen Z’ers wel?

Om dat te achterhalen gingen we hierover met ze in gesprek. Want Generatie Z wordt vaak als één groep gezien, maar ook tussen deze jongeren zijn er wezenlijke verschillen.

Verre problemen

Generatie Z (1996 – 2010) is opgegroeid in roerige tijden. Ze werden geboren midden in een economische crisis, kennen geen wereld zonder terrorisme en leven nu in een samenleving waar groeiende aandacht is voor structureel onrecht. Door al deze zaken is een deel van Generatie Z erg gericht op maatschappij brede problemen. We noemen ze de ‘wij-gerichte’ jongeren: mensen die samen dingen willen bereiken en een wereldse blik hebben.

Vooral het milieu, klimaat en oorlogen spelen bij deze groep een grote rol.

“Ik twijfel bijvoorbeeld of ik later wel kinderen wil. Ik weet gewoon niet of ik ze wil laten opgroeien in een wereld als deze.”

“Shell is echt een no go, vreselijk. Zij zijn verantwoordelijk voor 3% van de CO₂-uitstoot.”

Maar, ondanks hun zorgen over deze onderwerpen hebben ze vaak niet het gevoel dat ze er iets aan kunnen veranderen. Daarvoor voelt de problematiek te groots en ver weg.

Dicht bij huis

Niet alle Gen Z’ers houden zich regelmatig bezig met deze verre problemen. In tegenstelling tot de ‘wij-gerichten’ zijn er veel jongeren die zich meer zorgen maken om dingen die dichtbij henzelf staan. Deze door ons ‘ik-gerichte’ individuen genoemd, kijken meer naar problemen in hun directe omgeving, zoals familie en school.

Een familielid is ziek, ik vraag me vaak af of het wel goed gaat met hem.

Ze zijn bang om niet aardig gevonden te worden, voor ziekte of verlies van familie en/of vrienden en maken zich zorgen om school gerelateerde zaken als hun toetsen of studiekeuze.

“Ben nu naar masters aan het kijken. Wat een keuze, help! Ik beslis maar gewoon en kies het meest voor de hand liggende.”

“Als ik ergens wakker over lig, dan is het over mezelf. Of ik mijn toets wel haal of welke studie ik moet doen.”

Een generatie van piekeraars

Ondanks dit onderscheid onder Gen Z’ers komen ze ook in iets overeen: ze maken zich allemaal al op jonge leeftijd flinke zorgen. Je kunt daar meer over lezen in de artikelen over hun opleidingsstress en hun eerste stappen op de arbeidsmarkt.

Wil je meer weten over de zorgen waar Generatie Z mee kampt? Neem dan contact op met Ester of Sanne.

De meeste medewerkers hebben na vier maanden thuiswerken een eigen modus gevonden, volgens de laatste cijfers van de corona engagement monitor van Motivaction’s label voor arbeidsmarktonderzoek Sparkey en communicatiebureau PROOF. 64% van de ondervraagden geeft aan ook na corona vaker thuis te willen werken. ‘Dit signaal is helder maar vraagt wel om een goede rol vanuit communicatie’ aldus Bea Aarnoutse van PROOF: ‘Iedereen richt op dit moment op zijn eigen manier het werk in en is allang blij als dat een beetje goed gaat. Maar daardoor is er wel de kans dat we afdrijven van gezamenlijke organisatiedoelstellingen. Verwachtingen managen en handvatten bieden, gebeurt nu onvoldoende.’

‘Het is essentieel dat de communicatie naar medewerkers niet verslapt. Het is belangrijk dat medewerkers zich verbonden blijven voelen. Afnemende verbondenheid leidt tot minder alignment, minder ontwikkeling, stagnerende groei en dus afnemend rendement. Interne communicatie kan nu haar rol pakken op strategisch niveau. En moet dat ook doen.’ Iets dat in deze uitdagende economische tijden belangrijker is dan ooit. Ester Koot van Motivaction vult aan: ‘Ons onderzoek laat zien dat inmiddels 57 procent van de thuiswerkers de collega’s mist en dat werken aan teamgevoel en betrokkenheid dé uitdagingen worden vanaf nu. We moeten op zoek naar nieuwe structuren om relevant te blijven voor medewerkers: van nieuwe manieren van meten tot nieuwe manieren van samenwerken, nieuwe manier van ontwikkeling en nieuwe manieren van dialoog.’

Dialoog

Bea Aarnoutse: ’40 procent geeft aan dat zijn werkgever voldoende communiceert over hoe hij/zij het beste vanuit huis kan werken. Daar zit dus veel ruimte voor verbetering. 52 procent geeft aan dat hij/zij voldoende op de hoogte is van de financiële situatie van zijn werkgever en 60 procent geeft aan dat zijn werkgever voldoende communiceert over de toekomst van de organisatie. Veel is dus nog onduidelijk: waar gaan we als organisatie naartoe, wat is het standpunt rondom thuiswerken en hoe blijven we met elkaar in gesprek in plaats van elkaar alleen maar informatie te sturen? Regelmatige en structurele communicatie is nu belangrijk. Zorg ervoor dat medewerkers zich betrokken blijven voelen en een gezamenlijk perspectief ervaren. Dat begint met inzicht krijgen in je eigen organisatie. Wat leeft er bij wie? Waar hebben medewerkers behoefte aan, wat hebben leidinggevenden nodig? En vervolgens het ontwikkelen van een communicatie-aanpak, in samenwerking met HR’.

Ester Koot: ‘Medewerkers moeten weer ervaren dat ze antwoord krijgen op vragen maar vooral zelf mee kunnen praten. De dialoog moet opnieuw opgestart worden; tussen medewerkers en leidinggevenden maar ook tussen medewerkers onderling. Goed communiceren met en richting medewerkers is belangrijker dan ooit tevoren.’

‘We zijn de stem van de medewerker snel vergeten terwijl je de waardering van je klant het snelst krijgt door je medewerkers te waarderen. Uit ons onderzoek blijkt dat 64% van de medewerkers tevreden zijn over hun leidinggevenden en hun aandacht zeer waardeerden: laten we dat vasthouden en zorgen dat we structureel meer aandacht geven’, besluit Ester Koot.

Een aantal interessante cijfers uit het meest recente corona engagement onderzoek:

1. 64% geeft aan ook na corona vaker thuis te willen werken
2. De vier meest gegeven antwoorden op de vraag: ‘wat wil je in je werk anders doen (ook na corona)?’: werkuren anders indelen, minder dagen werken, meer thuiswerken en vaker meetings virtueel bijwonen
3. 57% mist zijn collega’s
4. 56% voelt zich momenteel gelukkig in zijn werk
5. 58% voelt zich gewaardeerd door zijn directie

Klik op de afbeelding om deze te vergroten

Meer informatie over Motivaction / Sparkey en PROOF

Sparkey voert als onderdeel van Motivaction alle HR-gerelateerde marktonderzoeken uit en brengt dagelijks motieven en drijfveren van medewerkers  in kaart. PROOF is een (inter)nationaal onderscheiden bureau met jarenlange ervaring in change communication & employee alignment, internal & employer branding.

Neem voor meer informatie contact op Ester Koot.

Amsterdam - De meeste medewerkers hebben na drie maanden thuiswerken een eigen modus daarvoor gevonden, volgens de laatste cijfers van de corona engagement monitor van Motivaction’s label voor arbeidsmarktonderzoek Sparkey en communicatiebureau PROOF. Ruim de helft van de ondervraagden (56%) geeft aan ook na corona vaker thuis te willen werken. Hierin schuilt precies het gevaar aldus Bea Aarnoutse van PROOF: ‘Iedereen richt op dit moment op zijn eigen manier het werk in en is allang blij als dat een beetje goed gaat in dit nieuwe normaal. Maar daardoor drijven we af van gezamenlijke organisatiedoelstellingen.’

‘Je alsmaar minder verbonden voelen met je bedrijf is schadelijk’ zegt Bea Aarnoutse van PROOF, ‘Afnemende verbondenheid leidt tot minder alignment, minder ontwikkeling, stagnerende groei en dus afnemend rendement.’ Iets dat in deze uitdagende economische tijden belangrijker is dan ooit. Ester Koot van Motivaction vult aan: ‘Ons onderzoek laat zien dat inmiddels ruim 60 procent van de thuiswerkers de collega’s mist en dat werken aan teamgevoel en betrokkenheid dé uitdagingen worden vanaf nu. We moeten op zoek naar nieuwe structuren om relevant te blijven voor medewerkers: van nieuwe manieren van meten tot nieuwe manieren van samenwerken, nieuwe manier van ontwikkeling en nieuwe manieren van dialoog.’

Dialoog

Bea Aarnoutse: ‘Ook de komende tijd werkt een groot deel van de medewerkers vaak vanuit huis. Veel is nog onduidelijk: waar gaan we als organisatie naartoe, wat is het standpunt rondom thuiswerken en  hoe blijven we met elkaar in gesprek in plaats van elkaar alleen maar informatie te sturen? Regelmatige en structurele communicatie is nu belangrijk. Zorg ervoor dat medewerkers zich betrokken blijven voelen en een gezamenlijk perspectief ervaren. Dat begint met inzicht krijgen in je eigen organisatie. Wat leeft er bij wie? Waar hebben medewerkers behoefte aan, wat hebben leidinggevenden nodig? En vervolgens het ontwikkelen van een communicatie-aanpak in samenwerking met HR en communicatie’.

Ester Koot: ‘Medewerkers moeten weer ervaren dat ze antwoord krijgen op vragen maar vooral zelf mee kunnen praten. De dialoog moet opnieuw opgestart worden; tussen medewerkers en leidinggevenden maar ook tussen medewerkers onderling. Het nieuwe normaal vraagt om alignment van medewerkers.’

‘We zijn de stem van de medewerker snel vergeten terwijl je de waardering van je klant het snelst krijgt door je medewerkers te waarderen. Uit ons onderzoek blijkt dat medewerkers de aandacht van hun leidinggevenden zeer waardeerden: laten we dat vasthouden en zorgen dat we structureel meer aandacht geven’, besluit Ester Koot.

Een aantal interessante cijfers uit het meest recente corona engagement onderzoek:

1. 56% geeft aan ook na corona vaker thuis te willen werken
2. 42% wil zijn werkuren voortaan graag flexibeler inzetten
3. 60% mist zijn collega’s
4. 73% ervaart een goede sfeer binnen zijn team
5. 63% voelt zich gewaardeerd door zijn directie

Neem voor meer informatie contact op met Ester Koot.

Het is moeilijk voorstelbaar nu we ons in een wereldwijde pandemie bevinden, maar in februari domineerde de kantoortuin nog het Nederlandse nieuws. Aanleiding was een aflevering van televisieprogramma De Monitor die onderzocht hoe de kantoortuin leidt tot stress, oververmoeidheid en soms zelfs een burn-out. Toen in maart de oproep kwam om zoveel mogelijk thuis te werken verdween het probleem uit beeld: veel kantoormedewerkers moesten in eigen huis een werkplek opzetten en werden niet langer gestoord door rumoer op de werkvloer.

Nu het coronavirus echter enigszins onder controle lijkt en sommige medewerkers kantoor weer bezoeken, keert ook de mentale belasting van de kantoortuin terug.  Daar komen fysieke ongemakken bij. Want hoe houd je anderhalve meter afstand van collega’s? En wil je eigenlijk wel terug naar kleine, vaak slecht geïsoleerde ruimtes waarin je dicht op andere mensen zit? Uit onze corona engagement monitor in samenwerking met Proof blijkt dat 64% van werkend Nederlandook na de coronacrisis vaker thuis wil werken. Ruim een kwart (27%) wil zelfs minder uren gaan werken zodra dat mogelijk is. Dus rijst voor werkgevers de vraag: hoe benut je de kantoortuin na de coronacrisis op een effectieve manier?

Gezondheid of gemakkelijke gesprekken?

Laten we vooropstellen dat het niet enkel kommer en kwel is in een open kantooromgeving. Hoewel mensen ook na deze crisis graag blijven thuiswerken geeft daarnaast 57% procent aan hun collega’s te missen.  De laagdrempelige gesprekken en spontane interacties die een kantoortuin met zich meebrengt zijn dan ook belangrijk voor de binding met de organisatie waar men werkt, en zorgt vaak voor goede ideeën en initiatieven die zonder ‘onofficieel overleg’ niet tot stand waren gekomen.

We moeten daarom op zoek naar een nieuwe manier van werken, waarbij werknemers interactie blijven ervaren maar ook gebruik kunnen maken van de rust die een thuiswerkplek biedt. Hieraan tegemoetkomen zal een uitdaging vormen voor organisaties, helemaal nu er bij veel bedrijven weinig financiële ruimte is om te investeren in bijvoorbeeld een verbouwing van hun pand. Toch zijn er genoeg stappen die je ook zonder een enorm budget kunt zetten om van de kantoortuin een prettige, gezonde werkplek te maken waar werknemers hun werkdag optimaal kunnen benutten.

Ga in gesprek

Een eerste optie bij het creëren van een fijne werkomgeving voor iedereen is in gesprek gaan met je werknemers. Vraag hen hoe zij de kantoortuin eigenlijk ervaren, of ze klachten hebben door de indeling van de ruimtes en welke verbeterpunten zij zien. Doe dit niet in de vorm van een praatje tijdens de lunch of bij de koffieautomaat, maar op een gestructureerde manier om de juiste kennis op te halen. Via onze crisis engagement monitor kun je bijvoorbeeld uitvragen hoe medewerkers hun werkplek ervaren, hoe het staat met hun vitaliteit, of ze de communicatie vanuit de organisatie waarderen en nog veel meer. Vervolgens kun je gericht aan de slag op basis van harde data.

Is er veel behoefte aan stiltewerkplekken? Kijk dan of je bepaalde ruimtes in het kantoor kan benoemen tot stiltegebied. Zijn er mensen die vooral in de ochtend goed gedijen bij een rustige omgeving? Experimenteer met stilte uren op verschillende afdelingen. Hier hoeft geen dure verbouwing aan vooraf te gaan. Door samen met medewerkers te kijken naar de mogelijkheden en deze met regelmaat te evalueren, kom je als organisatie tot een beleid dat voor iedereen werkt.

Heb vertrouwen in je mensen

Daarnaast kun je op zoek naar een hybride werkvorm: af en toe een dagje op kantoor om collega’s te spreken en een brainstorm bij te wonen, verder thuis werken om geconcentreerd aan de slag te gaan. Uit de corona impact monitor blijkt al dat veel mensen zich kunnen vinden in deze nieuwe manier van werken.

Ook hier kun je als werkgever ondersteuning bieden. Door mensen die graag thuis werken een bureaustoel mee te geven bijvoorbeeld, of door hen te helpen met het thuis instellen van een Arbo-ingerichte werkplek.

Een flexibele opstelling is hierbij essentieel. Je mag er als werkgever best vanuit gaan dat werknemers hun werktijd zelf ook graag goed willen benutten, en dat mensen weten wat goed voor ze is. Geef ze daarom als dat mogelijk is de vrijheid om zelf hun werkplek en werktijden te bepalen.

Maar wat vooral belangrijk is in het faciliteren van werk tijdens en na de coronacrisis: houd rekening met onderlinge verschillen en voorkeuren. De ene collega kan het heerlijk vinden om elke dag op een druk kantoor te zitten en energie krijgen van de bedrijvigheid, terwijl de ander enorme behoefte heeft aan een stille plek en uren afgezonderd werken. Kijk bij het inrichten van de werkplekken post-coronacrisis dan ook goed wie je in huis hebt, welke groepen je waarmee kunt helpen en hoe je dat op een efficiënte manier tot stand brengt.  De WorkProfiler van Sparkey ondersteunt je bij het achterhalen van de verschillende typen medewerkers op jouw werkvloer, en de waarden en werkstijl die bij hen passen.

Een glazen bol

Het is moeilijk om te voorspellen waar we in de toekomst qua werkbeleving en –invulling staan, maar de kans is groot dat deze pandemie een omslagpunt zal vormen in het werkende leven van veel Nederlanders. Hoe denk jij dat de werkvloer zal veranderen? Of ga je ervan uit dat alles bij het oude blijft?

Neem om hierover van gedachte te wisselen of voor meer informatie contact op met Ester Koot.

Ruim de helft (61%) van alle young professionals op de arbeidsmarkt verlaat binnen twee jaar hun eerste baan. Dat is een enorme groep jonge mensen die waarschijnlijk vol enthousiasme begint met werken, maar al snel gedesillusioneerd raakt. Volgens recent onderzoek zijn de twee grootste boosdoeners onvrede over de bedrijfscultuur en het gebrek aan doorgroeimogelijkheden.

Er lijkt dus een mismatch te zijn tussen de wensen die de jongere generatie heeft, en wat organisaties hen bieden. Als die verwachtingen van (nieuwe) medewerkers niet stroken met de werkelijkheid loopt talent misschien wel via de voordeur binnen, maar er door de achterdeur net zo hard weer uit. Hoe kun jij dit voorkomen?

Een sterke voorkeurspositie

Om talent aan te trekken en ook te behouden, is het belangrijk dat je een goede employer brand hebt: een voorkeurspositie bij werknemers die in jouw doelgroep vallen.

Dat doe je door zowel intern als extern te communiceren over de werksfeer, waar jouw organisatie voor staat en over de employee value proposition die jullie bieden. Je geeft talent zo al voordat ze bij je beginnen een goed beeld van het bedrijf, wat de mogelijkheden zijn en wie hun collega’s zullen worden.

Een organisatie die aansluit bij hun eigen waarden en voorkeuren is voor mensen tenslotte aantrekkelijker om bij te solliciteren. En als het beeld dat ze vooraf hebben blijkt te kloppen als ze eenmaal aan de slag gaan, zullen ze ook graag bij je blijven.

Maak gebruik van verschillende opties

In jouw employer branding strategie kun je gebruik maken van onder andere blogs, video’s en social media berichten om het verhaal van de organisatie te vertellen. Een mooi voorbeeld is het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC). In 2019 werden zij door Randstad benoemt tot meest aantrekkelijke non-profit werkgever van Nederland.

Het LUMC onderscheidt zich doordat collega’s veel kunnen leren van elkaar, en door de uitgebreide innovatie- en onderzoeksmogelijkheden. Dat zie je in hun communicatie heel goed terug. Er zijn veel persoonlijke verhalen van medewerkers op de website te vinden, de vacatureteksten benoemen de manieren waarop sollicitanten zich bij hen kunnen ontwikkelen en de organisatie maakt aansprekende video’s waarin je direct toekomstige collega’s kunt ontmoeten.

Het echte verhaal

Om een echte employer of choicete worden en jouw werkgeversmerk goed in de markt te zetten, is het belangrijk dat het verhaal past bij de organisatie. Zoals ook het LUMC dat doet. Want als jouw employer brand niet overeenkomt met de werkelijkheid knappen (jonge) medewerkers snel af, en gaan ze op zoek naar een bedrijf dat wel doet wat het zegt te doen.

Maar hoe kom je er nu achter wat jouw verhaal is? Daarvoor kun je gebruik maken van de volgende methoden:

• Kijk naar de ‘algemene’ strategie van de organisatie. De kernwaarden die hierin staan zijn waarschijnlijk ook relevant en toepasbaar voor je arbeidsmarktcommunicatie. Daarnaast is het voor effectieve employer branding belangrijk dat het beeld dat je voor (potentiële) werknemers schetst, aansluit bij het imago dat de organisatie al heeft of juist wenst.
• Ga met je huidige medewerkers in gesprek. Een sterke employer brand helpt je niet alleen om nieuw talent aan te trekken, maar ook om huidige medewerkers te behouden doordat zij zich thuis voelen in het bedrijf. Door hen te vragen wat de organisatie bijzonder maakt, heb je meer zicht op de waarden die jullie delen en kun je misschien meteen wat van die mooie verhalen naar buiten toe vertellen. Juist dit soort verhalen kunnen de ‘haakjes’ zijn om je doelgroep aan te spreken.
• Zoek naar meningen van mensen buiten de organisatie. Vooral online zijn er genoeg plekken om je oor te luister te leggen, waarmee je kunt bepalen hoe anderen jouw organisatie zien en of je daar iets aan moet doen. Vraag bijvoorbeeld eens een collega wat voor berichten zij op social media over jullie organisatie voorbij zien komen, of kijk op Glassdoor om te zien wat (voormalige) werknemers en sollicitanten over je zeggen.

Zet je werkgeversmerk goed neer

Ook als je gebruik maakt van alle bovenstaande tips en manieren, kan het best een uitdaging zijn om een goede employer branding strategie op te zetten. Want hoe weet je welke doelgroep je daarmee wilt bereiken? Welke communicatievormen passen bij die doelgroep en bij jou als organisatie? Waar begin je überhaupt met zo’n strategie?

Neem contact op met Ester Koot of Sanne Audenaert als je meer wilt weten over onderzoek dat de juiste haakjes biedt voor employer branding en het opzetten van een goede strategie.

In opdracht van Women inc. onderzochten we de ervaringen van werknemers, zowel moeders als vaders, rondom het prille ouderschap in relatie tot werk.

Houding werkgevers van invloed op opnemen partnerverlof

Op 1 juli 2020 werd het partnerverlof uitgebreid en hoewel de gewenste effecten van langer verlof zichtbaar zijn, wordt het nog erg weinig opgenomen. De houding van werkgevers speelt hierbij een belangrijke rol: werknemers nemen namelijk vaak minder partnerverlof op wanneer werkgevers negatief tegenover 6 weken partnerverlof staan dan bij werkgevers die er positief tegenover staan. Dit terwijl zowel werknemers die langer partnerverlof opnemen als werkgevers die  positief tegenover het verlof staan in de praktijk juist de voordelen ervaren.

Langer partnerverlof biedt voordelen voor werknemers én werkgevers

Meer dan de helft (59%) van de werkgevers is juist positief over het partnerverlof van 6 weken en denkt dat werknemers na deze periode meer uitgerust aan het werk kunnen gaan. Dit beeld wordt bevestigd door vaders die het langere verlof inmiddels hebben gehad. Zij hebben vaker zin om weer aan het werk te gaan dan vaders die kort verlof hebben opgenomen. Vaders die 6 weken verlof konden opnemen zijn vaker tevreden met de lengte van het verlof, dan vaders die maar 5 dagen verlof konden opnemen. Vaders met langer verlof hebben daarnaast vaker het idee dat er in de organisatie rekening wordt gehouden met hun nieuwe vaderschap; zij vinden de combinatie van ouderschap en werk dan ook minder moeilijk dan partners die korter met verlof konden gaan. Langer partnerverlof lijkt dan ook een goed startpunt te zijn voor de balans tussen werk en zorg. 

Ga het gesprek aan

Uit het onderzoek blijkt dat er een rol ligt weggelegd voor de werkgever, maar ook voor kersverse ouders zelf: it takes two to tango.Ouders met positieve ervaringen geven aan de flexibiliteit van werkgevers fijn te vinden en wanneer leidinggevenden begrip tonen voor hun situatie. Werkgevers daarentegen willen graag weten waar ze aan toe zijn. Ga het gesprek aan en praat met elkaar. Lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet.

Meer informatie over het onderzoek

In het online magazine ‘Zo werkt het. Ouders in dienst’ zijn alle resultaten van het onderzoek terug te vinden, lees je interviews met expert en ouders en krijg je een kijkje in de keuken hoe Hema, Kindergarden en Erasmus Universiteit omgaan met prille ouders in hun organisatie. Benieuwd naar het volledige onderzoek? Die kun je hier lezen. 

Bron: WomenInc

De wereld verandert razendsnel. Organisaties hebben te maken met digitalisering, robotisering, internationalisering, samenwerkende generaties en krimp op de arbeidsmarkt. Om succesvol te blijven moet je als organisatie een antwoord vinden op deze ontwikkelingen. Werkprocessen veranderen en daarmee verwachten we van medewerkers andere kennis, vaardigheden en inzet.

Dat is de toekomst, maar hoe staan we er op dit moment voor? Buigen organisaties zich al over een strategie om werkprocessen te veranderen? Hoe zeker kunnen we ervan zijn dat bestaande medewerkers meegaan in ontwikkelingen? Wat kunnen bedrijven inzetten om nieuwe talenten aan te trekken? Deze en meer vragen worden beantwoord in de HR Benchmark van 2020.

HR Benchmark 2020

De HR Benchmark 2020 van Visma | Raetonderzocht hoe medewerkers, leidinggevenden, HR-professionals en bestuurders in Nederland aankijken tegen belangrijke thema’s. Ze voerden dit onderzoek voor de twaalfde keer uit.

In samenwerking met Motivaction vroeg Visma | Raet naar de mening van 1.484 medewerkers in loondienst (waarvan 411 leidinggevend), 556 HR-professionals en 106 bestuurders afkomstig uit verschillende sectoren. Het HR Benchmark 2020 rapport belicht de belangrijkste onderzoeksresultaten en conclusies van thema’s als workforce transformation, aantrekken van medewerkers en behouden van medewerkers.

Je kunt het rapport nu vinden op HR Benchmark 2020.

Neem voor meer informatie contact op met Ester Koot of Anna Newen.

Ester Koot is sinds 1998 werkzaam als onderzoeker en consultant. Zij studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, met als afstudeerrichting Marketing Management. Binnen Motivaction richtte Ester het expertteam Sparkey op, waarbij de nadruk ligt op de ‘spark’ tussen werkgever en werknemer. Sparkey geeft op basis van onderzoek advies over medewerker motivatie, organisatieverandering, werkgeversimago en optimalisatie van arbeidsmarktcampagnes. Uitgangspunt bij de onderzoeken is ‘de mens achter de werknemer of werkgever’, wat drijft hem of haar? Ook verschillen tussen generaties op dit gebied worden onderzocht. En daar wilden wij meer van weten. Jij toch ook? Lees mee.

Wat zijn generatieverschillen? Is het niet gewoon een verschil tussen jong en oud?
“Er zijn zeker verschillen tussen jong en oud, maar bij generatieverschillen gaat het over opgroeien in een andere tijd. Dit zijn de verschillen tussen generaties die optreden tijdens de formatieve periode, ook wel preklassieke periode genoemd (tot het 24^e levensjaar). De maatschappelijke gebeurtenissen die plaatsvinden tijdens de formatieve jaren zijn, naast de opvoeding, bepalend voor de ontwikkeling van de waarden en normen die iemand heeft. De babyboomgeneratie (1945-1960) is in een naoorlogs tijdperk opgegroeid, de generatie Y (1980-1995, grotendeels overlappend met de zo genoemde millennials) in een tijdperk waar digitalisering steeds meer mogelijkheden bood. En tot slot de generatie Z (1996-2010) die groeit op in tijden van terroristische aanslagen en nóg meer technologische innovaties. Voor hen zijn de smartphone en social media echt onmisbaar.

In de formatieve periode is een kind of jongere erg ontvankelijk voor invloeden. Denk aan vrienden en opvoeding, maar ook maatschappelijke ontwikkelingen. Zo heeft een crisis meer impact op kinderen en jongeren. Denk aan 9/11, een economische crisis, maar ook economische welvarendheid. En zo ook de corona crisis. De anderhalve meter afstand, geen handen mogen geven, de onzekerheid en kwetsbaarheid. Dit alles is van invloed op het waardepatroon dat kinderen en jongeren ontwikkelen.”

Motivaction onderzoekt generatieverschillen. Wat voor verschuivingen zijn er zichtbaar?
“Iedere generatie heeft bepaalde kenmerken, wat niet wil zeggen dat iedereen hetzelfde is. Motivaction doet al 20 jaar onderzoek naar waarden en leefstijl, waarbij er een doelgroepenindeling is gemaakt. Op basis van dit onderzoek is het Mentality model ontwikkeld dat mensen groepeert naar levensinstelling. En een segmentatiemodel burgerschapsstijlen dat inzicht geeft in de drijfveren van burgers. Nederland kent acht sociale milieus. Deze komen voort uit persoonlijke opvattingen en waarden die aan de levensstijl ten grondslag liggen. Mensen uit hetzelfde sociale milieu delen waarden als het gaat over werk, vrije tijd en politiek en hebben overeenkomsten wanneer je kijkt naar ambities. De acht milieus zijn: traditionele burgerij, moderne burgerij, kosmopolieten, nieuwe conservatieven, postmaterialisten en opwaartse mobielen, gemak georiënteerden en de post moderne hedonisten. Als we kijken naar de drijfveren van burgers en hun relatie tot de samenleving, overheid en politiek zijn er vier stijlen, namelijk: verantwoordelijken, plichtsgetrouwe, pragmatici en structuurzoekers.

Wanneer we kijken naar de verschuiving over de jaren, dan zien we een toename van individualisme, een afname van plichtsgetrouwheid en een toename van 'entitlement'. Entitlement betekent ergens recht op hebben. We zien een verschuiving in waarden en levensstijl en burgerschapsstijlen. De traditionele burgerij heeft met name de stijl plichtgetrouw. Respect voor de huisarts, leraar en de dominee. Je zorgt voor elkaar. Veel van onze grootouders vallen onder de traditionele burgerij. Ze zijn er nog wel, jongeren die onder de traditionele burgerij vallen, maar het zijn er steeds minder. Onder de generatie Z en millennials zien we veel gemak georiënteerden, deze vallen onder de stijl stuctuur zoekers. Onder deze groep is ‘entitlement’ belangrijk. Ze weten waar ze recht op hebben en treden hiermee naar buiten. Bij de pragmatici (ook goed vertegenwoordigd onder jongeren) geldt vooral ‘the sky is the limit’. Er is veel aandacht voor zelfontplooiing. Wanneer we dit bijvoorbeeld vertalen naar de arbeidsmarkt dan zien we een toenemende behoefte aan opleiding en ontwikkeling. De rugzak vullen met kennis en ervaring en vervolgens naar de volgende baan overstappen. Een leven lang bij dezelfde werkgever kom je onder deze generaties niet veel meer tegen.”

Betekent dit dat jongeren zich niet meer maatschappelijk willen inzetten, bijvoorbeeld bij een sportvereniging?
“Waar het onder bepaalde generaties vanzelfsprekend is dat je vrijwilligerswerk doet, zien we dat bij andere generaties minder terug. In besturen, zo ook van sportverenigingen, zitten vooral veel plichtsgetrouwe. Dit zijn met name mensen uit de babyboom generatie (1945-1960). De groep plichtsgetrouwe wordt steeds kleiner. Vanuit de kennis die we hebben, begrijpen we dat het lastig is jongeren te betrekken. Dit heeft met tijd en de drukte van alledag te maken. De vanzelfsprekendheid is er niet meer. Maar dat wil niet zeggen, dat deze generaties geen vrijwilligerswerk wil doen. Er is alleen een andere motivatie. Niet de vanzelfsprekendheid, maar de vraag wat krijg ik er voor terug, wat levert het mij op? Waar heb ik recht op?”

Kunnen we de generatie Z en millennials enthousiasmeren voor bijvoorbeeld een bestuursfunctie?
“Dat kan zeker. Het is belangrijk dat er wederzijds begrip is. Waarbij er rekening gehouden wordt met de wensen, behoefte en zienswijzen van jongeren. We redeneren allemaal vanuit onze eigen waarden. Vaak ontstaat daar een groot wederzijds onbegrip. Bijvoorbeeld over het nemen van risico’s. Wanneer er een goede balans is tussen generaties binnen een bestuur, dan kan dit leiden tot mooie samenwerking waar de vereniging van profiteert. Om te komen tot een goede samenwerking is het belangrijk dat er van beide kanten water bij de wijn wordt gedaan.”

De jongeren van nu zijn de bestuurders van de toekomst. Belangrijk voor de sportvereniging. Maar hoe bereik je die jongeren?
“Het is vooral belangrijk om met de jongeren in contact te komen en door te vragen. Hoe kunnen we het vrijwilligerswerk of bestuurswerk aantrekkelijk voor je maken? Waar loop je tegenaan? Als we kijken naar de kanalen, dan zijn dat niet de brief of de advertentie. Je kunt denken aan een jongere als influencer. Die laat zien waar hij mee bezig is en dat werkt inspirerend bij de jongere doelgroep.

De leergierigheid onder de millennials en generatie Z is groot. Wat kan volgende keer beter? In de boodschap kun je de nadruk leggen op wat je kunt leren als vrijwilliger. Maak hierbij ook de koppeling naar werk, het is goed voor je CV, je krijgt toegang tot een netwerk van mensen, wellicht nuttig voor je loopbaan. Verder is het belangrijk duidelijk te zijn. Weten waar je aan toe bent, wordt belangrijk gevonden door deze generaties. Dit kun je doen door het pad dat ze kunnen bewandelen inzichtelijk te maken. Hoe je kunt doorgroeien, bijvoorbeeld na een meeloop- of stageperiode en een eventuele scholing word je commissielid, waarna je kunt doorgroeien naar het hoofdbestuur. De vrijblijvendheid moet losgelaten worden en het kader en pad waarbinnen men kan groeien inzichtelijk gemaakt. Hierbij is het belangrijk vrijheid binnen kaders te geven.”

Bron: SportService Zwolle.

Werkgevers zeggen met werkdruk bezig te zijn, maar uit onderzoek van HR Navigator blijkt werkdruk nauwelijks een thema te zijn. Zij komen tot de conclusie dat het bij de meeste werkgevers pas een probleem wordt als de werknemer uitvalt. En ook de aanpak van de arbodienstverleners blijkt te curatief te zijn.

Werkstress is beroepsziekte nummer 1. Ruim eenderde van het verzuim wordt veroorzaakt door stress. Daarbij gaat het om een driedubbel probleem zo blijkt uit cijfers van de Inspectie SZW: we vallen steeds vaker en jonger uit én het duurt steeds langer. Als belangrijkste redenen voor deze explosieve groei wijzen diverse studies op de almaar toenemende werkdruk, de diverse crises en de onzekerheden van de flexibele arbeidsmarkt.

Om na te gaan wat werkgevers zelf als belangrijke HRM-thema’s zien deed HR Navigator onderzoek onder 500 werkgevers van haar arbodienst selectie-site Arbokiezer. Marco de Zeeuw, adviseur bij Arbokiezer: “Nog geen 7 procent van onze klanten noemt ‘werkdruk’ als een van de drie belangrijkste HRM-thema’s. Welke thema’s voor de HR en arbo-verantwoordelijken wél bovenaan staan zijn: ‘vertrouwen’ (22 procent), ‘arbo-gerelateerde veiligheid en risicomanagement’ (19,5 procent) en ‘preventie’ (ruim 13 procent).”
Het opvallende is dat uit recent Motivaction-onderzoek blijkt dat 55 procent van de werkgevers over werkstress met hun werknemers in gesprek wil. De Zeeuw: “Als goed werkgever zeg je hiermee bezig te zijn, maar uit ons onderzoek blijkt werkdruk nauwelijks een thema te zijn. Het lijkt erop dat het pas een probleem wordt als de werknemer uitvalt.”

Arbo-aanpak te curatief

Ook deed HR Navigator onderzoek onder 70 arbodiensten: wat doen zij in de praktijk om het stressprobleem te lijf te gaan? De Zeeuw: “95 Procent van de arbodienstverleners conformeert zich aan de standaarden, richtlijnen en werkwijzers van STECR, NVAB en KNMG.
Tegelijkertijd geven diezelfde arbodiensten aan dat het vrijwel onmogelijk is om aan deze protocollen te voldoen. De werkgever mag om privacy-redenen immers niet vertellen dat er een vermoeden is van psychische klachten. Bovendien wordt de bedrijfsarts vaak pas vrij laat ingezet. De inzet van arbodiensten blijkt vooral curatief, als verzuimbegeleiders, in plaats van preventief. Ze lopen dus vaak achter de feiten aan, waardoor ze domweg niet op tijd kúnnen ingrijpen om langdurig verzuim te voorkomen.”

Preventie en duurzame inzetbaarheid

En dat terwijl er volop mooie innovatieve oplossingen voor beschikbaar zijn. Denk aan verbeterde PMO’s, vroegdiagnostiek, e-health en hybride behandelmethodes aldus De Zeeuw: “We zien dat veel aanbieders inzetten op continue monitoring van gezondheid en welbevinden van personeel. Via vragenlijsten, appjes en toegang tot preventieve interventies wordt vooral bewustwording bij medewerkers vergroot. Dit sluit volledig aan bij de visie van vandaag: de medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn leven, ontwikkeling en gezondheid, de werkgever faciliteert dit waar hij kan.”

In dit opzicht is de nieuwe Arbowet behulpzaam: de wet stimuleert een preventieve rol voor de bedrijfsarts zodat vroegtijdige objectivering eerder plaats kan vinden. De Zeeuw: “Zo kun je eerder problemen signaleren en aanpakken, en uitval voorkomen en/of beperken. Gezien de enorme omvang van het werkstressprobleem is dat zeker geen overbodige luxe.”

Fred Zijlstra, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie: “Voor de werkgever lijkt het ook tijd voor een andere mindset. Zolang medewerkers worden gezien als productiefactor investeer je als werkgever in een machine. Deze kun je vervangen als de machine het begeeft.”

Bron: HRpraktijk, 11.11.2016

Skilled and happy employees are essential for a successful organization. Job market research provides insight into which employees fit a successful organization, both for current and future employees. Targeted research brings out their talents and motivations and shows whether there is a match between your strategy and the needs of the employees.

We are happy to work with you on the success of your employees. We do this under our label Sparkey, where we believe that the spark between employer and employee is key to good employer-employee relationships.

What we do

We provide insights and advice on the following aspects:

• Organizational change
• Employer branding strategy and EVP
• Employee satisfaction surveys
• Insights into employees' motivations and talents
• Regular data-driven research into job market trends

What we deliver

• Input for sustainable employer-employee relationships
• Vitality
• Learning and development
• Job satisfaction
• Retention: how to keep the back door closed
• Finding the right talent in a tight job market
• Matching people who fit your organization
• Reaching the target audience with the right campaign and communication
• Insight into what is happening between employers and employees
• Understanding the latest trends in the job market.

26 procent van de nieuwe medewerkers in een organisatie stopt al binnen twaalf maanden met zijn baan. Dit blijkt uit de jaarlijkse Learning & Development Monitor van leerplatform Studytube. Sparkey - het HR-onderzoeksteam van Motivaction - bracht opnieuw het L&D landschap in kaart door vragen te stellen aan zowel werkgevers als werknemers.

Korte termijn werkdruk belemmert goede onboarding

26 procent van de nieuwe medewerkers in een organisatie stopt al binnen twaalf maanden met zijn baan. Dit blijkt uit de jaarlijkse Learning & Development Monitor van leerplatform Studytube. De voornaamste reden om zo snel hun baan op te zeggen, is dat de functie-inhoud niet aansluit bij hun verwachtingen (40%). Ook het ontbreken van de fit met de bedrijfscultuur (39%) en onvoldoende verbinding met de organisatie (33%) zijn redenen om binnen een jaar alweer te vertrekken

Het belang van een goede onboarding

Het moeilijk aan boord kunnen houden van medewerkers brengt de nodige uitdagingen met zich mee. Zo geeft de helft van de HR-professionals (48%) aan moeite te hebben om de essentiële kennis van medewerkers in de organisatie te borgen. Om dit meteen te ondervangen en medewerkers aan de organisatie te binden, bieden veel organisaties nieuwe medewerkers een onboarding aan. Hierin worden zij verwelkomd en krijgen zij alle benodigde hulp en informatie die nodig is om goed voorbereid aan hun nieuwe baan te beginnen. Toch blijken hier wat haken en ogen aan te zitten.

De meest voorkomende belemmering voor een goede onboarding van nieuwe medewerkers is de werkdruk die op korte termijn op de HR-afdeling, de leidinggevende of de directie komt te liggen (40%). Daarnaast blijkt dat er vaak te weinig tijd is voor een efficiënte onboarding (32%) en dat er een gebrek is aan betrokkenheid van leidinggevenden (24%).

Homam Karimi, CEO Studytube: “Een goede onboarding is essentieel om medewerkers direct aan jouw organisatie te binden. Dit zorgt er vervolgens voor dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd worden om zich in te zetten voor de bedrijfsdoelstellingen. Toch blijkt er een gebrek aan tijd en betrokkenheid bij de overige medewerkers te zijn om nieuwe collega’s goed in te werken. Technische ontwikkelingen zoals AI kunnen hier een helpende hand bij bieden. Zo kan leerinhoud snel en efficiënt worden gecreëerd en wordt de voortgang van nieuwe collega’s realtime bijgehouden. Een gebrek aan de juiste tools belemmert de kennisdeling binnen de organisatie, en daarmee indirect ook de groei van de organisatie.”

Bron: Techvisor.nl